Причины, указывающие на потребность внедрять бережливое производство и кайдзен

Когда пора перестать «тушить пожары» и начать улучшать процессы – расскажет  специалист по внедрению старндартов бережливого производства и системы кайдзен Илья Бирковский

За годы работы с производственными и бизнес-процессами я заметил одну закономерность: к бережливому производству редко приходят просто потому, что «так сейчас модно». Обычно компания начинает задумываться о бережливом мышлении и кайдзен тогда, когда привычный способ работы перестает давать нужный результат.Вроде бы люди заняты. Оборудование работает. План существует. Руководители постоянно что-то контролируют. Сотрудники стараются. Но почему-то сроки срываются, затраты растут, клиенты недовольны, а у команды остается ощущение, что весь день прошел в бесконечной борьбе с проблемами.

Если вам знакома такая картина, возможно, дело не в том, что сотрудники недостаточно стараются. Возможно, сама система работы накопила слишком много потерь. Именно здесь бережливое производство и кайдзен могут стать не очередным «проектом по оптимизации», а новым подходом к управлению и ежедневной работе.

Давайте разберемся, какие признаки прямо говорят о том, что изменения уже нужны.

1. Все постоянно заняты, но результат почему-то не растет.

Это один из самых очевидных сигналов.

Сотрудники работают сверхурочно. Руководители проводят совещания. Почта переполнена сообщениями. В цехе, офисе или на складе постоянно что-то происходит. Но при этом производительность не увеличивается. Почему? Потому что занятость и эффективность - это не одно и то же.

Очень часто люди тратят огромное количество времени на действия, которые не создают ценности для клиента. Они ищут материалы, ждут согласования, исправляют ошибки, переделывают уже выполненную работу, переносят информацию из одной системы в другую, уточняют задачи или пытаются разобраться, кто за что отвечает. Внешне все работают очень активно. Фактически система съедает время сотрудников.

Бережливое производство предлагает в такой ситуации задать простой, но очень важный вопрос: что из того, что мы делаем каждый день, действительно создает ценность? А дальше начинается настоящая работа. Мы не пытаемся заставить людей работать еще быстрее. Мы ищем и убираем то, что мешает им работать эффективно. Иногда после анализа процесса оказывается, что для повышения производительности не нужно нанимать новых сотрудников или покупать дорогое оборудование. Нужно просто перестать терять время там, где его вообще не должно быть.

2. Постоянно возникают авралы и «срочные» задачи.

Если в компании почти каждый день что-то нужно сделать «срочно», стоит насторожиться.

Разовая срочная ситуация - это нормально. Любой бизнес может столкнуться с неожиданной проблемой. Но если аврал стал обычным режимом работы, это уже не исключение. Это часть системы.

Сегодня срочно ищем комплектующие. Завтра срочно исправляем ошибку. Послезавтра срочно выполняем заказ, который почему-то оказался забытым. Затем срочно проводим совещание, чтобы разобраться, почему снова возникла проблема. В такой атмосфере сотрудники постепенно привыкают не работать по процессу, а постоянно реагировать на последствия его недостатков.

И здесь появляется опасная иллюзия: нам кажется, что мы хорошо справляемся, потому что умеем быстро решать проблемы. Но гораздо важнее спросить: почему эта проблема вообще возникает снова?

Кайдзен как раз учит не ограничиваться устранением последствий. Его логика - постоянно искать первопричину и улучшать процесс так, чтобы проблема не повторялась.

Настоящее улучшение - это не героически исправить ошибку в последний момент. Настоящее улучшение - сделать так, чтобы в следующий раз эту ошибку вообще не пришлось исправлять.

3. Слишком много переделок, брака и исправлений.

Переделка - одна из самых дорогих форм потерь.

Причем часто компания недооценивает ее реальную стоимость. Мы видим только очевидные расходы: материал, дополнительное время, возможно, возврат продукции.

Но за каждой ошибкой обычно стоит гораздо больше. Нужно остановить текущую работу. Найти проблему. Обсудить ее. Привлечь специалистов. Переделать. Проверить еще раз. Иногда объяснить ситуацию клиенту.

А если ошибка дошла до клиента, появляются еще и репутационные потери. Если в компании регулярно звучат фразы вроде: «переделайте, пожалуйста», «здесь опять ошибка», «мы не так поняли задачу» - значит, процесс точно заслуживает внимания.

Бережливый подход в этом случае не сводится к поиску виноватого. Наоборот, постоянный поиск виновных обычно мешает улучшениям.

Гораздо полезнее разобраться: какая особенность процесса позволила этой ошибке произойти?

Возможно, инструкция непонятна. Возможно, информация передается с искажениями. Возможно, нет стандартного способа выполнения операции. Возможно, контроль происходит слишком поздно. Исправляя систему, мы получаем гораздо более устойчивый результат, чем просто требуя от сотрудников «быть внимательнее».

4. Запасы растут, а спокойствия почему-то не становится больше.

На первый взгляд большие запасы кажутся защитой от проблем.

Не хватает материала? Закажем больше. Боимся задержек? Создадим запас. Не уверены в планировании? Пусть продукции будет больше на складе.

Но со временем склад начинает расти, деньги замораживаются в запасах, поиск нужного усложняется, а проблемы никуда не исчезают. Более того, лишние запасы часто маскируют реальные недостатки процесса.

Например, если между операциями постоянно лежит большой объем незавершенной продукции, проблема с производительностью одного участка может долго оставаться незаметной. Запас сглаживает ситуацию. Но как только возникает сбой, система начинает давать сбои гораздо сильнее.

Бережливое производство не означает, что нужно бездумно избавиться от всех запасов. Смысл в другом: понять, какой запас действительно необходим, а какой существует только потому, что мы пока не решили проблему в процессе.

Иногда сокращение запасов становится не целью, а результатом более качественного управления.

5. Руководители знают о проблемах лучше сотрудников… или наоборот.

Еще один тревожный признак - большой разрыв между управлением и реальной работой.

Бывает, что руководство принимает решения, опираясь на отчеты, таблицы и показатели, но плохо представляет, как процесс выглядит на самом деле. А бывает обратная ситуация: сотрудники прекрасно знают, где теряется время, что постоянно ломается и какие действия бессмысленны, но никто никогда не спрашивает их мнение. И это огромная потеря.

Кайдзен строится на очень важной идее: улучшения могут и должны рождаться там, где выполняется работа. Кто каждый день работает с оборудованием, клиентами, документами или материалами, часто лучше других видит конкретные проблемы.

Но мало просто сказать: «Предлагайте идеи». Нужно создать систему, в которой предложения действительно рассматриваются, проверяются и внедряются. Когда сотрудники понимают, что их мнение влияет на результат, меняется не только количество улучшений. Меняется отношение к работе. Человек перестает быть просто исполнителем. Он начинает участвовать в развитии процесса. Именно в этом заключается одна из сильных сторон кайдзен: улучшение становится не обязанностью отдельного отдела, а частью корпоративной культуры….

Читайте продолжение в ближайшее время….